Почему из фирмы увольняются лучшие сотрудники (с личными комментариями)

0
1434
Увольнение ключевого сотрудника

«Критическая масса дерьма чревата взрывом»
Михаил Анчаров, «Самшитовый лес»

Нередко мне приходится наблюдать, как из крепкой фирмы увольняются ключевые специалисты. И вовсе не в поисках лучшей доли. Просто ситуация в компании становится настолько нетерпимой, что вызывает нарушения здоровья. И не только психического, но и телесного. Я и сам дважды был вынужден уйти из хороших коллективов именно из-за невозможности пребывать дальше. Как человек с внешним локусом и склонный к рефлексии и самоанализу, я был готов приписать себе «вину» за произошедшее. Но последующий ход событий в этих компаниях показал, что я был лишь одной из первых ласточек. Наверное, сказывалась тонкая натура 🙂 Но в первой компании коллектив обновлялся в среднем чаще больше раз год. Во второй же сейчас идёт масштабный исход ключевых сотрудников высочайшей квалификации.

В своё время мне на глаза попались две интересных переводных статьи, в которых говорится об ошибках руководителя, которые с полной неизбежностью ведут к увольнению ключевых сотрудников. А ведь в многих отраслях цена входа такого сотрудника в фирму достаточно велика. А период, а который человек полноценно вживается в компанию и начинает понимать, что, как и почему в ней происходит, может достигать одного года. Я решил объединить обе этих статьи в одной публикации. Тем более, что их содержание перекликается между собой.

Ключевые мысли позволил себе выделить жирным шрифтом.

10 глупых правил, из-за которых уходят лучшие сотрудники

Иногда лучшие сотрудники уходят, потому что не хотят следовать глупым правилам.

Привлечь и удержать сотрудников — нелегкая задача, но привлечь и удержать лучших сотрудников еще сложнее.

Время от времени они уходят. Уходят, хотя им предлагают новые возможности, которые нельзя упускать. Но зачастую возможности тут не при чем.

Многие компании устанавливают правила, благодаря которым руководители думают, что держат ситуацию под контролем. Однако на самом деле эти правила уничтожают творческие идеи и поощряют посредственность.

Чем больше правил, тем меньше интереса и, как следствие, мотивации.

Когда правил слишком много, то меньше увлеченности, ниже продуктивность работы.

Чем больше правил, тем меньше энтузиазма, тем ниже прибыль.

Сталкиваясь с культурой, основанной на жестких правилах, самые талантливые и трудолюбивые сотрудники уходят первыми, потому что спрос на них высок.

В результате в компании остаются люди, которые делают свое дело на удовлетворительном уровне и поступаются принципами только для того, чтобы получать деньги.

Компания с посредственными сотрудниками не может считаться хорошей.

Вот простые принципы, которые позволят вам нанять и сохранить лучшие кадры.

Перестаньте создавать глупые правила.

Как узнать, что правило глупое?

Спросите себя, кому оно нужно? Если оно предназначено для людей, которых вы не хотели бы нанимать, наверняка оно глупое.

Вот лишь несколько примеров.

1. Глупые правила найма

Представьте себя на месте хорошего потенциального сотрудника, который хочет получить работу в вашей компании. Вы составили идеальное резюме и написали содержательное сопроводительное письмо, отправили их и попали в «черную дыру». Вы подали заявку, но еще не получили предложения (или отказа). Это не просто глупо. Это бесчеловечно. Неужели нельзя организовать процесс так, чтобы соискатели чувствовали человеческий контакт? Неужели нельзя нанимать людей на основании того, что они говорят и как себя ведут, не полагаясь на поиск по ключевым словам? Очеловечьте процесс, и к вам потянутся таланты!

2. Глупые правила для оценки продуктивности работы и создания рейтингов

Честно говоря, все эти анализы — пустая трата времени. Талантливые люди редко вписываются в бюрократические рамки. Их работу нельзя оценить по пятибалльной шкале. Анализ продуктивности работы не позволяет сделать ценные выводы. Это просто ежегодный ритуал, которого все боятся. Рейтинги — это еще хуже. Попытка сравнить сотрудников между собой — это едва ли не самая глупая идея из тех, что я встречал за годы консультирования. Кто вообще будет ценить компанию, которая так относится к людям? Зачем устраивать эти «голодные игры»? Кто после них будет доверять своим коллегам? Что вы надеетесь получить в результате? Одаренных и талантливых нужно поддерживать, ценить их уникальность, а не сравнивать по необязательным стандартам с другими.

Если вы не верите тем, кто на вас работает, зачем вы их наняли? Вы не верите в то, что ваши руководители могут нанять хороших специалистов? Тогда зачем доверили им руководство? Отмените ежегодные анализы и рейтинги! Позвольте людям проявить себя, поддерживайте мотивацию и творческий подход. Поощряйте высокие цели и стандарты. Доверяйте им и избавляйтесь от тех, кто не оправдывает ваше доверие.

3. Глупые правила регулирования посещаемости

Опоздание на работуВ большинстве случаев умным людям не нужны правила, заставляющие их являться в офис. Они знают, что у них есть работа, которую нужно выполнить в срок. Они умеют определять ситуации, в которых требуется их личное присутствие, и умеют эффективно работать из дома, общаясь с коллегами по телефону, если это необходимо. Те, кому нужны жесткие рамки, наверняка не соответствуют и другим требованиям.

4. Глупые правила, требующие согласовывать действия с руководством

Представьте, что кто-то контролирует вашу личную жизнь, заставляя спрашивать разрешения на любое действие — к примеру, покупку. В этом случае вы вряд ли сделаете что-то полезное! Неужели вы хотите, чтобы талантливые сотрудники тратили время на получение разрешений от руководства? Разумеется, при запуске крупного проекта или нового процесса это необходимо. Но в остальном подобные требования абсурдны. Они замедляют работу, увеличивают издержки и заставляют людей чувствовать, что вы им не доверяете.

5. Глупые правила, касающиеся отгулов и отпусков

Если хороший сотрудник чувствует себя откровенно плохо, зачем вытаскивать его из кровати и заставлять идти к врачу, чтобы получить справку? Больные люди должны сидеть дома и отдыхать, возвращаясь в офис только после выздоровления (чтобы никого не заразить). Если сотрудник восстанавливается после серьезной болезни, предложите ему работать по полдня. Аналогичным образом, если человеку требуется время на решение личных вопросов, не заставляйте его лгать. Уважительно относитесь к тем, кого вы наняли. Они наверняка знают, как распорядиться своим временем и выполнить свои обязанности. Позволяйте им брать отгулы, не задавая лишних вопросов. Не требуйте справки и прочие подтверждающие документы. В противном случае люди поймут, что вы им не доверяете.

6. Глупые правила для отъема бонусных миль

Командировки — это нелегко. Людям приходится оставлять тех, кто им дорог, лететь неизвестно куда и жить в непонятных отелях. Службы безопасности в аэропортах любят устраивать проверки, рейсы откладываются, и ожидание затягивается на долгие часы. Вряд ли это кому-нибудь нравится. Именно поэтому бонусные мили должны принадлежать людям, а не компаниям. Отдавая мили, вы вознаграждаете сотрудника, но сами при этом ничего не тратите. Политика, отнимающая бонусные мили, не только глупа, но и несправедлива.

7. Глупые правила для организации обратной связи

Мне доводилось работать с компаниями, которые свято верили в силу опросов для оценки вовлеченности персонала. На мой взгляд, это полная чушь. Если вы хотите узнать, как обстоят дела, пройдитесь по офису и посмотрите сами. Завяжите беседу, поинтересуйтесь конкретными делами. Результаты быстрого онлайн-опроса ничего не значат. Вам нужен честный и открытый диалог о том, что хорошо, а что плохо. Если диалог невозможен, очевидно, вы испытываете проблемы в общении. Именно они и снижают уровень вовлеченности в рабочий процесс. Отыщите корень проблемы и поговорите с людьми от сердца. Если вы дадите им шанс, они наверняка они расскажут вам, что идет не так, безо всяких опросов.

8. Глупые правила пользования мобильными телефонами

Запрещая людям пользоваться телефонами для личных целей, вы снова демонстрируете недостаток доверия. Мобильные телефоны предназначены для быстрой связи. Так почему бы не позволить умным людям принимать умные решения?

9. Глупые правила пользования Интернетом

Правила, ограничивающие пользование Интернетом, превосходят по глупости все остальные правила. В компаниях, где существуют подобные ограничения, их нарушают все подряд, включая тех, кто их придумал. Разумные ограничения по времени или типу посещаемых сайтов — это логично. Но полный запрет на доступ к информации — это откровенно тупо.

10. Глупые правила об испытательных сроках

Во многих компаниях до сих пор существуют правила, которые не позволяют перевести или повысить сотрудника в течение первых шести месяцев работы. Может, когда-то это правило работало, и с ним мирились даже представители поколения бэби-бума. Но времена изменились. Если кто-то захочет обойти это глупое правило, он его обойдет или отправится на поиски новых возможностей.

В конце концов, если ему не нравятся правила, то и основанная на них культура ему тоже не подойдет.

Lolly Daskal, inc.com. Перевод: Айрапетова Ольга

Источник

9 поступков руководителей, из-за которых уходят лучшие сотрудники

Удивительно, но многие руководители часто жалуются на то, что от них уходят лучшие сотрудники. Если это так, у них есть причины бить тревогу, т.к. для любой компании нет ничего хуже потери ценных кадров.

Можно списывать эти проблемы на что угодно, но факт остается фактом. Люди не уходят, если их не устраивает работа. Люди уходят, если им не нравится руководитель.

Кстати, проблем можно избежать, взглянув на ситуацию по-новому и приложив немного усилий.

Прежде всего, необходимо понять, какие действия руководителей раздражают хороших сотрудников больше всего.

1. Чрезмерные нагрузки

Человек очень устал на работе
Человек очень устал на работе

Чрезмерная нагрузка — это основная причина эмоционального выгорания. Если вы работаете с лучшими специалистами, соблазн «выжать» из них максимум очень велик. Однако подобное стремление приводит людей в замешательство. Им кажется, что их наказывают за качественную работу. Кроме того, перегрузки снижают продуктивность труда. Последнее исследование от Стэнфордского университета доказало, что при продолжительности рабочей недели более 50 часов эффективность резко падает, а при продолжительности более 55 часов — стремится к нулю.

Если вам необходимо поручить талантливым сотрудникам дополнительный объем работ, вам придется повысить их в статусе. Если этого не сделать, работа быстро начнет их тяготить, и в конечном итоге они уйдут. Избыточную нагрузку можно компенсировать с помощью прибавки, повышения или изменение должности. Не стоит рассчитывать на то, что талантливые люди будут работать больше, чем все остальные. Скорее всего, они просто найдут место, где их оценят по заслугам.

2. Отсутствие признания и наград за хорошую работу

На первый взгляд может показаться, что ободряющее похлопывание по плечу ничего не значит. Особенно для лучшего сотрудника с великолепной внутренней мотивацией. Это впечатление обманчиво, потому что похвала нравится всем, включая тех, кто отдается работе целиком. Руководителям необходимо чаще общаться с подчиненными и выяснять, каким образом их можно приободрить и наградить за успехи. Например, выдать премию или похвалить в присутствии коллег. Помните, что в случае с талантливыми сотрудниками это придется делать действительно часто.

3. Отсутствие человеческой заботы

Более половины сотрудников покидают свои рабочие места, потому что им не удается выстроить доверительные отношения с начальством. Умные руководители умеют поддерживать баланс между профессионализмом и человечностью. Они празднуют успехи сотрудников вместе с ними. Пытаются помочь тем, кто переживает не лучшие времена. Но заставляют работать на пределе возможностей, если это необходимо. Те же, кому это чуждо, продолжают жаловаться на высокий процент текучести кадров. Вряд ли люди будут работать на вас, не чувствуя вашей эмоциональной вовлеченности и искренней заботы об их благе.

4. Невыполнение обязательств

Давая сотруднику обещание, вы можете осчастливить или разочаровать его, спровоцировав уход. Выполнив обещание, вы оправдываете доверие и растете в его глазах, что, бесспорно, очень важно. Отказываясь от обещания, вы выглядите скользким типом, который не уважает чужих чувств. Если руководитель не выполняет свои обещания, рано или поздно все сотрудники начинают следовать его примеру.

5. Найм и продвижение неподходящих специалистов

Хорошие трудолюбивые сотрудники хотят видеть рядом с собой таких же добросовестных коллег. Если руководитель не заботится о тщательном отборе новых кадров, это демотивирует тех, кто уже работает в компании. Продвижение неподходящих специалистов всегда приводит к плачевным результатам. Человек, который упорно трудился, но остался без повышения, наверняка оскорбится и начнет искать своему таланту новое применение.

6. Препятствия в попытках следовать за мечтой

Талантливые люди всегда одержимы своим делом. У них есть надежды и мечты, к которым они стремятся. Это стремление позволяет им продуктивно трудиться и получат удовольствие от работы. Многие руководители ограничивают своих подчиненных. Они боятся, что люди, одержимые страстью, будут работать хуже, если позволить этой страсти завладеть ими. Этот страх совершенно не обоснован. Исследования доказывают, что эйфория от погони за мечтой повышает продуктивность работы примерно в пять раз.

7. Отсутствие обучения

Корпоративный университетОтвечая на вопросы о невнимании к подчиненным, многие руководители ищут себе оправдания При этом они часто прикрываются такими словами, как «доверие», «самостоятельная работа» и «делегирование полномочий». Это полная чушь. Руководители должны руководить, вне зависимости от того, насколько талантливы их подчиненные. Они должны постоянно слушать и высказывать свое мнение.

Процесс управления бесконечен. Если под вашим началом работает талантливый сотрудник, вам необходимо определить для него путь развития. Лучшие специалисты всегда рассчитывают на обратную связь. Значит, вы обязаны ее предоставлять. Если этого не произойдет, сотрудник быстро заскучает и расслабится.

8. Противодействие творческому подходу

Талантливые сотрудники всегда стремятся улучшить то, к чему они прикасаются. Если вы не позволите им этого делать, опасаясь новшеств, они быстро возненавидят свою работу. Попытки сдержать творческие порывы вредят всем, включая самого руководителя.

9. Отсутствие трудных и интересных задач

Лучшие руководители иногда дают своим сотрудникам задачи, которые на первый взгляд кажутся невыполнимыми. Они отказываются от тривиальных проектов и вместо этого пытаются вытолкнуть людей из их зоны комфорта, а затем прикладывают максимум усилий, чтобы помочь им достичь успеха. Если талантливые и умные люди вынуждены заниматься простой или скучной работой, они начинают искать другую, чтобы испытать свои способности.

Заключение

Если вы хотите удержать ценные кадры, вам придется пересмотреть свое отношение к ним. Помните, что талант дает безграничные возможности для выбора. Сделайте так, чтобы они выбрали именно вас.

Travis Bradberry, entrepreneur.com, перевод: Айрапетова Ольга

Источник

P.S.

А теперь несколько комментариев, которые основаны на моём собственном опыте. Если честно, то в той или иной степени практически все управленческие косяки обнаруживались в самых разных компаниях. Разе что ситуация с бонусными милями для Беларуси не очень актуальна.

Но начну по порядку.

I

Я сам сейчас ищу работу. И отказ меня огорчает куда меньше, чем неопределённый статус моего отклика «резюме просмотрено». Как сказано в Писании? «Но да будет слово ваше: «да, да»; «нет, нет»; а что сверх этого, то от лукавого.» (Евангелие от Матфея 5:37). С другой стороны, это многое говорит о работодателе и его отношении к людям. Видимо, о таком понятии, как «репутационный менеджмент» в таких компаниях не слышали. А ведь репутация складывается и из таких мелочей тоже.

II

В одной из компаний собственник рассматривал бизнес как хобби, себя как феодала, а работников, как бессловесных солдат. Независимо от обязанностей и позиции. В результате даже одноминутное опоздание было поводом для продолжительных разборок. Причём это касалось всех, включая топов. Это был обычный офис — не больница, не МЧС. Это не было высокотехнологичное производство, на котором одноминутное отклонение от стандартов технологического процесса могло вызвать существенный рост брака. Но собственник упивался властью, возможностью безнаказанно «муштровать» своих подчинённых. Термин «муштровать» взят из его повседневного лексикона.

Возможно, в отношении оперативного звена это было и логично. Но в отношении людей творческих профессий (журналистов, дизайнеров) и топов это весьма непродуктивный подход. ИМХО.

Результат — среднее время работы одного сотрудника не превышает 3-7 месяцев.

III

Лично я намного продуктивнее работаю дома. Я не раз делал себе фотографии рабочего дня. Так вот, я дома работаю уделяю больше времени. Работаю в более комфортных условиях. И, как следствие, более продуктивно. Уверен, я не уникален. На многих моих предыдущих местах работы не было никакой необходимости в присутствии на рабочем месте. Но я очень часто встречался с требованием находиться на рабочем месте. Только для того, чтобы «понимать, чем ты занимаешься».

IV

Наблюдение относительно обратной связи — не в бровь, а в глаз. Только единицы руководителей снисходят до визитов в комнаты, где работает оперативный персонал. А разговоры с глазу на глаз происходят, главным образом, в порядке «разборок» или отчётов. Даже обменяться парой слов с подчинённым — это здорово! Такое сиюминутное общение может стать причиной изменений в организации.

V

Приходилось видеть кислые лица руководителей, когда сотрудник совершают личные звонки. Причём речь не шла о каком-то трёпе. Молодая мама проверяла, всё ли в порядке у десятилетнего сына, который остался дома один. Дочь проверяла состояние престарелой одинокой мамы. Взрослый нездоровый человек вынужден часто записываться к врачу на приём. Косые взгляды и даже замечания портили настроение даже мне. Что чувствовали при этом сотрудники не могу себе представить.

VI

К вопросу об интернете. Народная мудрость гласит: «свинья везде грязь найдёт». В эпоху мобильного интернета такие запреты и ограничения выглядят несколько странно. Например, зависает сотрудник «вконтакте» или в фейсбуке? Зайди сам на его профиль и посмотри, часто ли появляются у него статусы в рабочее время. Или поручи это эйчару. Если сотрудник на самом деле addictive, то нужно или поговорить о лечении, или постараться договориться с ним об использовании личного аккаунта в корпоративных целях. Пусть размещает посты в тематических пабликах, коль скоро без интернета совсем не может.

Лично сам сталкивался с ситуацией, когда файервол был настроен весьма причудливо. Он блокировал доступ даже к тем сайтам, которые мне были нужны по работ. Например, для анализа рынков или сбора необходимой информации о конкурентах. Каждое исключение приходилось добавлять вручную. Это раздражало и отнимало кучу времени.

Кстати, наблюдение: ограничения пользования интернетом приводят к повышенным нагрузкам на туалет 🙂

VII

Что касается повышенной нагрузки. На самом деле такой подход практикуют многие руководители. Я выявил два мотива. Первый — поручишь больше, получишь то, что нужно. Поручишь то, что нужно — получишь меньше. Второй — создание у работника чувства вины за то, что поручения выполнены в полном объёме.

На самом деле при работе с ключевыми сотрудниками порочны оба варианта. На самом деле хороший сотрудник и так работает с полной отдачей. Сверхнагрузки допустимы в рамках отдельных этапов большого проекта или в чрезвычайных обстоятельствах. В противном случае они разрушают психическое и телесное здоровье сотрудника. По себе знаю: когда объём поручаемой работы превышает твои физические возможности, наступает кошмар перфекциониста. Ты стоишь перед выбором: или сделать не всю работу, или всю, но не на том уровне, к которому привык. Меня это привело к нескольким гипертоническим кризам на работе, когда забирала скорая помощь. И отошёл от этого состояния только через полгода.

Что же касается чувства вины — это и вовсе дикость. Человек начинает сомневаться в собственных силах, в собственном профессионализме. Это разрушительно. Профессионала как раз и отличает уверенность в собственных силах и то, что он знает себе цену. И никакие материальные бонусы не могут компенсировать издержки такого подхода.

VIII

Удивляет, что подавляющее большинство руководителей, с которыми я работал, свято уверено, что людей интересуют только деньги. Количество компаний, в которых понимали роль нематериальных поощрений, я могу пересчитать по пальцам одной руки. Когда я предлагал сделать, например, доску почёта, крутили пальцем у виска. Типа «зомбированный совок». Но я видел выражение гордости на лицах людей, которые фотографировали на корпоративную доску почёта в группе компаний «Премия». Там вообще корпоративной культуре уделяется особое внимание.

Приходилось мне сталкиваться и с руководителями, которые в принципе не могли сказать своему сотруднику слов похвалы. Как в сериале «Интерны», помните? Там герой Охлобыстина не мог выдавить из себя слово «молодец». Один из таких руководителей мне признался: «они работают не идеально, а я готов хвалить только за идеально сделанную работу». Точка. Добавить нечего. При этом, как ни странно, им проще выписать премию, порой весьма заметную, чем просто похвалить, да ещё прилюдно… Да. Уж.

IX

Как-то в нашей стране не сильно приветствуется бизнес-обучение. Я работал и консультировал многие компании. Но, видимо, мне не везло: в большинстве из них не было даже мысли не просто создать план обучения и повышения квалификации специалистов. Не было даже потребности выяснить, каких знаний не хватает их сотрудникам, чтобы они могли работать более эффективно.

И вновь не могу не упомянуть группу компаний «Премия» с их корпоративным университетом. Очень серьёзная вещь, я вам скажу! Свои системы обучения есть в агентствах недвижимости «Твоя столица», «Пакодан», «Академическое». Но это приятные исключения.

X

Фух! Вроде, всё! Пожалуй, последнее, что хотел бы сказать в заключение этого материала, так это предложить свои услуги в области:

  • вербализации и формализации корпоративной культуры
  • создания системы нематериальной мотивации персонала
  • создания корпоративного университета

(с) Александр Зеневич, 2020

Читаем другие публикации из цикла «Ошибки руководителей»

Как погубить любую компанию
Микроменеджмент: удавка контроля

 

 

Поделитесь!

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Пожалуйста, введите свой комментарий!
Пожалуйста, введите ваше имя